文 | 铅笔道记者 戴丽芬近期，铅笔道得悉，“掌单”取得千万级美金A轮融资，由DCM领投，新美大是“掌单”战略股东。“掌单”对标美国的shopify公司，为中小餐饮店供给外卖渠道上的SaaS产品及运营效劳。渠道共有十二类规范效劳产品。团队首要调取商圈和该客户的后台数据，进行类比分析，然后拟定出提高战略。“一般来说，3个月营业额会提高30%左右，全年有80~100%。”获客方面，他们主要由城市出售小组进行地推。现在他们现已效劳了近千家商户，协作的客户多来自北京和上海。

注：黄涛许诺文中数据无误，为内容实在性担任。铅笔道作客观实在记载，已备份速记载音。两度转型

5年光景，一家名为吞云小莳的餐饮店从0开到了60多家直营连锁店。那是黄涛参加的首个创业项目，成立于2010年。

“互联网+”涉及餐饮业，线下餐厅面对与线上订餐渠道进行团购、点餐、会员等方面的交融。互联网为餐厅带来了订单增量，可是运营流程和数据办理上的烦恼却接二连三。黄涛眼见着收银台上摆满了各式体系和硬件，效劳员手忙脚乱地从不同体系对数，手动制造一致报表，不由叹气功率太低。

2015年，他第一次动了转型的想法。

“有没有这样的体系，可以将不同的运用连接起来一致办理?”这一闪念，促进黄涛对餐饮业的现状进行了一番思索。他发现此类体系存在很大的商场空间，它处理的不仅是自身的运营问题，更是工作共通的痛点，可以帮到全国600万企业商户。

衡量之下，黄涛计划先放下手上的餐饮连锁店，转交给工作经理人打理，自己则带领团队再创业，做餐饮店的SaaS产品。

费时不久，他们的中台体系建立成型，包含点餐收银体系、会员体系、在线付出以及各种O2O运用的对接。它打通不同渠道上的数据，为精细化的办理和运营供给参阅。经过这套体系，连锁餐饮店可以办理所有的运用，由此提高运营功率。

他们以这套体系为主营事务，面向大型餐饮企业供给产品。两年下来，公司累积了鼎泰丰等1000多个有品牌效应的门店。

如此体量的大型餐饮品牌客户，意味着他们现已碰到了工作天花板。有着多年一线经历的黄涛深知，在餐饮工作，集体基数量大且最有生机的商场在于中小型餐厅。他以为这些运营者 “是最快速承受互联网新事物和改变的一群人”。

黄涛也了解，假如就原有的SaaS产品，很难深化这一集体，一方面本钱高，另一方面中小型商铺缺少自行运用东西的才能。眼下的使命就是探究新的事务形式。

关于中小型客户来说，互联网出售的提高就是直接的痛点。凭仗其自身力气很快出售收入就到达必定的量，但由于没有团队，也没有时刻，出售额便难以持续提高。因而，他们决议从效劳切入，协助中小型客户提高互联网出售收入。

至于怎么保证第2次转型，黄涛提到了三个方面：

其一，团队成员来自餐饮办理、外卖渠道运营以及互联网运营范畴，关于实践在门店会呈现的问题有预判，这样能保证“掌单”的战略作用不会在门店打折扣。

其二，得益于数据中台体系，他们可以实时监控到效劳的作用反应，并进行及时调优，然后保证终究的作用。

其三，他们有很多的实操统计数据，在餐饮工作、商圈类型以及企业规模这个三维矩阵内都能敏捷定位到符合该商户的战略和提高计划。

在此基础上，他们新建了小客户出售团队。“尽管这个听上去简略，但与效劳大客户天壤之别，包含收费形式、沟经进程、以及出售小组管控等。”经过运营团队和中台产品，他们为客户直接带来互联网出售的增量。黄涛慨叹：“多了效劳今后，就解放了之前的桎梏。”赋能餐饮店外卖

中小型餐饮店的需求尤其在本年得到了验证。“前几年，餐饮商户外卖出售占比多是8%~15%。但本年跟着外卖用户的不断浸透，外卖点餐场景的不断优化，适当一部分的餐厅外卖出售占比开端超越20%的要害线。”

何为要害线?黄涛解释道：假如低于20%，大部分商家对外卖的了解仍是朴实增量和门店曝光的提高，可是超越20%的时分，餐厅老板就开端希望外卖可以带来可观的赢利奉献，这儿的赢利并不单是外卖渠道的实收，而是商户实践挣到的悉数收入。商户关怀的点不仅仅是外卖收入占比，更延展至食材本钱占比，乃至租金、人工等线下运营费用的摊销。

“这样算下来，他们不见得比曾经挣到更多的钱。”如此趋势，就要求效劳商可以供给更归纳的效劳，这也正是“掌单”的拿手之处。它不仅有互联网的分析模型，包含曝光量、进店率、下单率、复购率、无效单等各种目标，还有菜单工程模型，办理外卖订单客单价和归纳食材本钱率。

他们首要搜集客户的需求，并按共性或特性分类。黄涛坦言：“鉴别商场共性需求仍是客户特性需求是一大难点，走运的是中小型客户的需求遍及是共性的。”跟着客户量递加，获取商场需求的速度也不断加速，鉴别共性需求也越发简单。

然后，他们的技能团队会将共性的东西产品化，现在渠道共供给十二类规范效劳产品。每一类效劳都有不同的提高作用、有用时刻和适用的客户集体。在供给效劳前，团队会调取商圈和该客户的后台数据，进行类比分析，拟定出一个阶段性的提高战略。战略运用到每一类型客户上产出的作用纷歧，所以他们依托实时数据进行监控和微调。

以晋汉子面馆为例，掌单团队首要分析了晋汉子面馆分类冗繁的一百多类菜品，进行精细化分类命名，添加同类竞品中人有我无的产品；然后再承认菜单品牌定位，优化菜品排序与排版，对每一道菜品精准编撰（如图示）；别的还进行精细的本钱控价核算，让品牌在满减活动之余，也从品牌自身“溢价”。在优化后一个月，晋汉子面馆出售额增加约60%。

“晋汉子面馆”效劳前后外卖渠道比照图

黄涛表明：一般来说，3个月营业额会提高30%左右，全年有80%~100%。“当然也有一些客户配合度高，半年提高5~10倍。”

获客方面，他们主要由城市出售小组进行地推。

现在他们现已效劳了近千家的商户，协作的客户多在北京和上海。跟着出售团队的扩大，他们的拓宽速度不断在提高。他们向餐饮店收取效劳GMV抽成，规范抽成是所效劳GMV的5%。

关于本轮融资，黄涛转述了DCM的出资逻辑：首要，外卖商场现在在全国中小客浸透率仍有很大空间;别的，“掌单”团队具有线上和线下的归纳运营经历，出资方看好其效劳的作用和产品化的才能。

/The End/

修改 | 薛婷 校正 |南镜