本年是中华人民共和国建立70周年，站在这个时间节点回望苏宁的开展，我心里充满了感谢。

　　自1990年创建至今，苏宁已走过了29年，从小到大、从单一运营到归纳运营、从国内开展到国际事务，苏宁的生长离不开苏宁人的猛进，也离不开顾客的支撑，更离不开年代的造就。

　　实际上，现代化的我国企业尤其是民营企业，都是在白手起家中起步的，所以我信任我国经济有才干面临全球化浪潮的冲击，跟着改革开放力度不断深化，我国企业也有才干应对开展路途上的沟沟坎坎。

　　从专业运营到连锁开展

　　1990年，我遭到改革开放今后“下海潮”的感染，借了10万元，在南京宁海路开了一家200平米的门面出售空调，这是苏宁最早的雏形，我开端做这个决议仅仅期望改进家人日子，但没想到却改动了自己的终身。

　　1996年3月，苏宁的榜首家异地子公司——扬州苏宁交家电公司建立，苏宁开端走出南京。1999年，咱们决议全面敞开连锁化开展的路途。其时做这个决议，也是一个困难的选择，由于这意味着咱们要自动抛弃80%的批发事务。

　　其实在苏宁内部，关于这个决议的对立声响也不少，道理很简单，搞批发事务，四五个人一年就能完结几亿元的出售额，但零售最多一年完结一个亿。苏宁不能永久吃老本，我知道关于家电零售业来讲，坚持批发只会激化与供货商之间的对立，零售终端才是未来开展的价值地点。

　　1999年，苏宁电器大厦落户南京新街口，我记住其时许多供货商、金融界的朋友都追着我问：南京的中心商场这么大、新街口百货这么大，你怎样跟他们竞赛？但这更让我坚决了转型的决计。当年9月，咱们就召开了苏宁历史上的“遵义会议”，宣告要从“批发重心”转为“零售重心”，测验连锁运营的方式。

　　零售业服务与我国老百姓的日常日子可谓最近，它的开展历来都是紧随年代的革新，苏宁也从开端的小作坊进化为日后的百货超市、乃至是连锁百货店。比照整个国际的零售开展来说，我国用二三十年的时间，阅历了西方零售业两三百年才干阅历的东西。尔后跟着互联网技能的浪潮，传统零售业显着很难满意顾客需求，这也是咱们为什么在10年前就敞开互联网转型的原因。

　　一方面，咱们意识到技能对职业的深远影响，彼时，咱们在全国的一二级商场的布局现已相对充沛。另一方面，咱们也意识到应该去往三、四级商场乃至是更下沉的城镇县域商场，可是其时的才干缺乏，三、四级商场就已走不下去了。

　　互联网转型的要害节点

　　彼时的互联网是一个全新的途径，给咱们带来了新的途径、新的事务和新的商场空间。而在互联网转型初期，咱们提出的办法是先独立孵化，再渐渐交融。交融意味着重构的开端，包含技能交融、事务交融，最标志的工作是商品价格的一致。价格能一致，这就意味着后台的支撑系统、收买系统的接口对接和谐。

　　2009年，咱们先在公司内部选出了200人搞系统，这个IT系统完结之后，有些人又被IBM、SAP挖走，终究两三百人的小团队，清一色都是大学毕业生。2009、2010、2011三年，咱们建立的互联网络，每个季度的售卖额度都达到了200%的环比递加，但压力仍是很大，由于用户体会不是特别好，一起带来的也是财政状况的改动，精确来说是赢利的改动。

　　2013年，咱们从一个盈余许多的公司变成一个挨近亏本的公司，在此之前，咱们都以为苏宁是做电器的，仍是做线下的，所以对咱们来讲，转型依然是最大的问题。这个阶段最大的应战来自于三方面：榜首，技能结构问题；第二，新品类问题；第三，互联网运营问题。关于这些问题，咱们有个认知的进程，只能通过不断学习、尽早做出解决方案，但更大的应战却来自于，咱们要一向坚持在盈余的状况下去改动。

　　当然，咱们仍是度过了这一要害的苦难。现在回想，我以为苏宁每次转型都能成功的原因首要如下：

　　榜首，苏宁在这30年的周期中紧跟年代，不断立异开展，这背面最中心的便是整个苏宁团队坚持着一种寻求工作的创业热心和热心，这是心里深处的东西。

　　第二，仅有热心、有希望还不可，为什么苏宁能留下来，这源于企业对战略方向的把控。公司在体量小的时分战略不能错，错了就简单被商场的趋势所筛选；大的时分，战略还不能错，由于错了船欠好掉头，简单出问题。企业一向坚持着对自己和商场的敏锐程度。假如没有对商场的敏锐程度，不能够掌握商场的一些信号，不能掌握未来商场的趋势，很难找准发力点。

　　第三，时间坚持危机感。你只需具有危机感、对商场又很敏锐、一起对战略开展具有长时间的注重，才干去做出一个正确的决议。

　　所以企业转型的要害在于清醒、清晰的判别与思路，一起也需求办法妥当。

　　双强联合，重塑线下

　　在2012年到2015年期间，苏宁现已完结了自己的线上化改造，构成独有的O2O形式，与此一起，商场的格式也在发作改动。京东上市了，阿里也上市了，一起线上的天花板逐步暴露，线下又从头完成了增加。

　　我和马云在一个偶尔的时机见了面，做了一些简略的沟通，很短，聊了半个小时就定了，觉得两边的协作空间非常大，并且咱们都是上市公司，很通明很简单。整个交易进程也便是个把月，便是先做一些开端的沟通、对接，做一些财政的组织，终究到终究的商洽。

　　苏宁和阿里，在事务形式上有较强的互补性。阿里整体来讲是个途径，苏宁整体来讲是一个以专业供应链，专业自营为主的零售企业，途径和零售企业应该有更多的协同、更多的互补和差异化。苏宁跟阿里协作是战略性的，必定不是短期的，也不会随便去变，只需他的定位不变，我的定位不变，协作根底便是安定的。

　　可以说，苏宁跟阿里协作，便是线上线下结合的一个最好的年代注脚。交融之后，咱们其实做了许多工作。我以为，不管是苏宁的才智零售仍是阿里的新零售，实质都是通过数字技能的立异与使用，推进零售生态系统的革新。

　　而这两年，我国的零售商场也开端消费分级，途径不断下沉。苏宁零售云的形式也快速打开了村镇县域商场。另一方面，消费增速放平缓消费需求晋级同步开展，也加快了职业的优胜劣汰。一起环绕消费转型晋级，苏宁也在文娱、体育不断布局，并在国际商场加快并购，进入开展的新阶段。

　　2019年年头，咱们宣告收买了万达百货，6月，咱们又收买了家乐福我国80%的股份。其实咱们并不是以并购来开展自己的中心动能，在苏宁连锁开展的时期，没有收买过一家企业，但现在的收买都是有逻辑的，是从环绕场景、才干，还包含许多相互配套的资源全方位布局的。

　　关于苏宁而言，未来必定要走高质量的开展之路，这个方向很清晰，但要害就在于能否构建才智化的供应链与全途径的消费场景。

　　假如是五年前，咱们不必定收买万达百货与家乐福我国，由于那时分咱们对百货、超市还没有很深的概念。通过这几年的开展，咱们对整个快消、对百货，对家装、家居都有很深的知道，供应链也现已有了更完善的系统，这个时分做是根据战略需求。

　　现在来看，苏宁从一、二线城市到四、五、六线城市，现已掩盖了13000多家门店。苏宁既会做城市中心的中心商圈，也会做家门口的社区门店，再把它广义一点看，线上还有苏宁易购，以及各式各样的小程序、，完成了消费的全场景的掩盖。

　　（来历：口述/苏宁控股集团董事长张近东 收拾/我国企业家 谢芸子）