人才一词现在变得越来越时尚，简直每个企业都在提“以人为本”，都在宣扬“注重人才”，“招引人才”。所以乎，伯乐们越来越多，人才越来越稀缺，人才越来越难寻求，人才的自我感觉越来越好，人才的价格一路飙升。关于时尚的东西，就有探求的必要。由于在我国企业办理范畴，任何受咱们遍及追捧的理念，都会走向极点，进而走向反抗。由于时尚中短少沉着，时尚中易迷失自我！
一、人才不是中心竞赛力
何谓人才？人才正本就是一个含糊的概念，其本身就没有明晰的衡量规范。政府有关部分的界说是：获得中等专业学历的人。企业可能是受此影响，用一些简略和闪现的标识作为判别人才的规范，所以人才与学历、职称、上任经历、是否海归同等起来。受此牵引，那些还没有合格的人才，没学历的补学历，有学历的补出国，有作业的忙换岗，好像群马飞跃，直把伯乐们看得目不暇接。
关于企业来讲，人才是那些认同公司的中心价值观、具有作业素质和较高作业技术、能够继续地为企业发明价值的人。一个清洁工人，能够长时间地把地扫成国际一流，就是人才；一个职工能够安心本职作业，继续不懈地前进作业效率，也是人才。以此规范衡量，企业中人人都是人才，人人都可能成为人才。我国企业短少的不是人才，而是培育与牵引人成才的机制与准则。企业的功利性决议了人才有必要是那些能够为企业发明价值的人，而学历、职称、经历等与一个人的价值发明没有直接的联络。
咱们在看重人才的价值发明才干的一起，还有必要看到人才关于企业办理的反效果力。在办理面前，从某种意义上讲，常识越多越反抗。人才是双刃剑，运用好了，会提高企业的中心竞赛力，成为企业竞赛的利器；运用欠好，反而会损坏企业的办理系统，成为企业的心腹之患。人才相同好像放射性物质铀235，用好了能发核电，发作巨大的能量；用欠好构成核辐射，发作巨大的损坏力。因而，引入人才当然重要，但办理人才更重要。企业千万不能为“人才”设置办理上的特区，在办理面前人人平等。
依照浅显的规范来看，企业中的人才很匮乏：一流的人才现已飘洋过海远走他乡，二流的人才进入政府部分追求高官，三流的人才早已重整旗鼓做起了老板梦。能进入企业的或许是四流人才，这些人要成果大业只要抱团打天下，而一旦他们实在地凝集在一起，就能够做出超一流的成绩。假如企业依赖于少量几个人才在生计开展，是很可怕的。他不只会使那些具有人才潜质的职工感到丢失，一起企业的办理必将屈服于人才，企业进入注重人才但又有必要姑息人才的两难地步。另一方面，企业中的人才一旦饱尝不住引诱，耐不住孤寂，就会离企业而去，靠所谓人才支撑的企业大厦将轰但是倒。
在当今的社会，过火着重人才对企业生死予夺的效果、将人才的价格抬至虚高，使人才对自己的价值地点不能正确认识，这些现象的背面，是一个过错的理念在做支撑，这就是：人才是企业的中心竞赛力。
要证明这个理念是过错的，有必要对中心竞赛力做出正确的界定。
什么是中心竞赛力？威望的界说是：中心竞赛力是“在一组织内部经过整合了的常识和技术，尤其是关于怎样和谐多种出产技术和整合不同技术的常识和技术”（《哈佛商业议论》）。很明显，常识与技术不是中心竞赛力，只要能够和谐和整合常识与技术的常识与技术才是实在的中心竞赛力。中心竞赛力是一种被和谐与被整合的力气。由此能够看出，中心竞赛力不是人才，也不是人才差异于一般职工的所特有的技术和常识。这些技术与常识同产品或商场相同，不过是企业的中心技术，而中心竞赛力与中心技术并不是同一个概念。当然，这并不否定中心技术与中心竞赛力之间的内在联络。有人将企业的中心竞赛力概括五大特征：
一是学不到，即中心竞赛力具有不行仿照的特性；
二是买不来，即中心竞赛力具有不行交流的特性；
三是偷不走，即中心竞赛力具有不行搬运的特性；
四是拆不开，即中心竞赛力具有不行分割的特性；
五是离不了，即中心竞赛力具有不行或缺的特性。
由此来看，人才明显不具有这五个特性。而与之彻底契合的是企业的办理，所以讲，办理才是企业的中心竞赛力。
从另一个视点讲，我国并不短少优异的人才，短少的是优异人才生长的土壤与舞台，短少的是优质的人力资源生态环境，短少的是杰出的人力资源运营和形式。引凤需求先筑巢，企业是否能够招引/留住和有用运用人才，并不决议于企业是否出手大方，而在于能否构建人才锋芒毕露的机制，在所以否具有人才发挥其效果的舞台。正确的挑选是，企业从外部劳动力商场上，引入的是人，然后依托自己的机制与准则，使他们成材。
所以，在多年的人力资源办理教育与实践过程中，笔者很忌讳运用“人才”一词，更喜爱和更多地运用的是“人材”一词。
二、人才是一个含糊的概念
企业深知人才重要，人才宝贵，人才难得。但一起企业在办理过程中还有必要留意到关于人才的几个特征。
榜首，如上所言，人才很难有衡量规范。而平衡记分卡的发明者卡普兰以为：“If you can’t measure it，you can’t manageit”（可量化，才可办理）。关于树立在一个含糊范畴的“人才”概念，企业是很难进行有用办理的。
第二，如上所言，人才并不是一个国际接轨的概念。在这方面国外办理学和办理实践可学习的办法不多，我国古代的才智大多限于伯乐与千里马的层面。
第三，人才具有双面性，是把双刃剑。他有超乎常人的发明力，一起也有超出常人的损坏力。
第四，人才会退化。即便是一个名副其实的人才，不学习，不前进，不改善，以人才自居，也会流浪为平凡。自古英雄出少年，但有几个少年得志的人成了大气候？企业十分困难发现一个人才，委以重任，许以高官，处以高薪，但假如这人才抱残守缺、不求上进，在不久的将来就只要人、没有才了。
第五，人才会丢失。人才难求，人才更难留，由于人才对其生计质量和生计环境的要求更高。许多企业不注重在企业内部培育人才，而是投机地挖其他墙脚，还美其名曰招引人才。但挖到实在适宜企业的人才，只能靠撞大运了。其他，你能挖其他企业的人，其他企业也会以其人之道还其人之身，捕蝉的螳螂后边一般会有黄雀的。猎头公司会在其他公司找到你所需求的人，相同也能在你的公司为竞赛对手找到适宜的人。对人才的挖与猎，终究导致人才的自我感觉杰出，构成的“才市”的一片虚伪的昌盛，结果如闻名的一篇网文的标题：这个国际上处处游荡着有才调的贫民。
第六，人才具有歧视性。企业将部分人断定为人才，无疑是对其价值的充分肯定，会对其发作鼓励效果；一起也间接地向其他职工传递一个信息：你不是人才。这对人力资源的运用开发，势必会发作巨大的负面影响。现代人力资源办理理论以为，人人都是资源，人人都是“人才”，人人都可能成为人才。
第七，人才具有适配性。一个职工在某岗位上可能很平凡，但在另一岗位上可能十分优异；一个职工在本企业可能默默无闻，而换岗到另一个企业可能风景无限。人才必定与岗位和作业相关。古人讲辨玉要待三年满，识才需满七年期，讲的就是这个道理。所以人才前面必定有定语，如研制人才、营销人才等，这个国际上罕见无所不能的通才。那位在NBA打球的人才，把他放到德甲或英超，即便放到中超，也只能是一个连板凳队员都混不上的傻大个。正如现代人力资源办理的理念所提醒的那样：人人都是资源，在企业中人人都是人才，由于每一位职工都具有必定的常识与技术，要害在于企业能够经过有用的办理将其和谐和整合起来。
因而，引入人才当然重要，但也有引狼入室的危险：有人才潇洒走一回的无法，有人才变为庸才的为难。纵观那些光辉一时的我国企业，其失利往往不是短少人才，相反其人才结构远远高于同类企业，不然它们也难于锋芒毕露。问题的本质是它们短少对人才的有用的办理系统。而那些优异的国内外企业，其职工从个别来看，不见得怎么优异，而企业之所以优异，在于其树立了一套有用的人力资源办理系统。所以讲，发现人才重要，引入人才重要，留住人才也重要，办理人才更重要。假如企业依赖于少量几个人才在生计开展，是很可怕的。他不只会使那些具有人才潜质的职工丢失，一起企业的办理必将屈服于人才，企业堕入注重人才但又有必要姑息人才的两难地步。另一方面，企业中的人才一旦饱尝不住引诱、耐不住孤寂，就会离企业而去，靠所谓人才支撑的企业大厦将轰但是倒。
三、要害在于企业的机制
企业成功的要害，不在于企业中具有多少人才，而在于其运营机制。一个好的机制不光能够不断地造就人才，能够使优异的人才锋芒毕露，能够使人才发作出高绩效，并且也能够使那些不是人才的转化为企业所需求的人才；而一个没有生机的机制，不光会消磨人才的发明力，使之变为庸才，会使人才发作负向的损坏力，还会使优异的人才用自己的脚去挑选更有生机的机制。招引人才并不困难，困难的是让人才为企业所用。企业是否能够招引、留住和有用运用人才，并不决议于企业是否出手大方，而在于能否构建人才锋芒毕露的机制，在所以否具有人才发挥其效果的舞台。正确的挑选是：企业从外部劳动力商场上，引入的是人，然后依托自己的机制与准则，使他们成材。
什么是企业的机制？企业的机制就是能够使其内部职工向着企业所希望的方向转化的力气。它包含三个方面：
一是以中心价值观为内在、以绩效为特征的优异企业文化，它为企业供给的是生生不息的长时间牵引力；
二是对整体职工的鼓励与束缚系统，它为企业供给的是继续不断的内部动力；
三是与国际先进企业接轨的科学规范的内部办理系统，它为企业供给的是长时间耐久的推动力。
能够讲，牵引力、内部动力和推动力构成了企业机制的首要内容和根本结构，这三种力气一起也构成了企业中心竞赛力的首要内容。
从这个视点来看，关于企业来讲，比起人才来，中心竞赛力更重要，机制更重要。
连锁干货
连锁运营五大特征：与单店、多店运营比较，连锁运营在概念上具有五个明显的特征：
（1）共同的运营理念；
（2）共同的企业辨认；
（3）共同的产品效劳；
（4）共同的运营办理；
（5）共同的扩张浸透。
具有这五项特征才算具有了连锁运营的根底，才干实在成为连锁店，充分发挥连锁店的魅力。
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连锁运营的六个条件：（1）运营办理能够工程化；
（2）企业应该有自己的中心禀赋；
（3）人力资源的开发与储藏；
（4）工作价值链瓶颈下移；
（5）出售途径老练疏通；
（6）多区域联系资源的堆集。
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连锁运营的人才结构：（1）特性调配：能够从不同的视点对企业的开展发挥出活跃的效果；
（2）才干互补：不同常识结构互为补充，扬长避短；
（3）性别互补：不同性别组织不同的作业，两者相辅相成；
（4）年纪互补：老中青互相配合，使企业充溢发明的生机；
（5）归纳互补：既有常识互补，又有才干、年纪等方面的互补。
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连锁总部规划系统七模块:（1）行政系统：明晰连锁总部的责、权、利；
（2）人力资源系统：从招聘、薪酬、绩效等来方面进行规范；
（3）交流系统：企业与政府、总部与店面、店面与店面的交流等；
（4）操控系统：监督各店面的运营活动，引导共同的开展理念和开展方向；
（5）策划宣扬系统：中心是打造品牌，为品牌推行效劳；
（6）财政办理系统：对企业资金运动和价值形状的办理；
（7）行政系统：会议办理办法、文件收发规则、职工着装规则等内容。
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选址6M模型:（1）商业形式选型及总结；
（2）树立选址理论模型；
（3）断定要素方针及权重；
（4）依据what-if验证及方针调整；
（5）构成选址手册及审阅准则；
（6）流程履行及选址数据库完善。
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店址评价规范:（1）店面结构：从地理位置和竞赛视点考虑；
（2）交通情况：考虑泊车场所、货物运输便利性、邻近站点的性质及客流流向；
（3）竞赛环境：考虑周边商铺集中度及类型和谐性；
（4）顾客流量：除上述要素外的影响要素；
（5）店面本钱：建筑物的新旧程序与装饰本钱，房地产价格与运用办法、运用期限，搬家补偿费，水电增容费，有无城建规划约束等；
（6）开展趋势：剖析城市建造的规划，既包含短期规划，又包含长时间规划。
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拓宽系统“三个一”工程:连锁运营拓宽系统是一个处理怎么把连锁网络进行延伸的系统，咱们能够用“三个一”工程来进行连锁网络的拓宽，并经过对加盟商办理来规范和操控连锁网络的正常运营。
（1）一个陈述：运营连锁店面的可行性剖析陈述，能够防治拓宽的盲目性，是连锁店盈余和顺利开展的首要条件；
（2）一个计划：指的是运营连锁店的办法，能够采纳协作或加盟的办法；
（3）一套流程：要树立一套完善的招引加盟商进行连锁拓宽的流程。
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督导“望闻问切”四法:（1）望：站在顾客视点领会门店带给人的视角感触；
（2）闻：听顾客与职工对门店形象、效劳、产品等的观点以及与竞赛对手的差异议论；
（3）问：学会与顾客谈天，倾听顾客定见并记载反应；
（4）切：对相关数据进行记载剖析。
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督导“135”工程:（1）一个中心：以连锁终端为督导中心；
（2）三级办理：树立总部、分部和终端三级督导办理；
（3）五个明晰：明晰督导的作业责任、明晰相关督导准则与流程、明晰督导履行规范、明晰督导的评价与查核办法、明晰督导的反应功用。
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品牌传达规律:（1）整合传达规律：同心准则、归纳准则、求高准则、触摸准则、导向准则、明晰准则、坚持准则；
（2）“盐形式”规律：自但是然，润物细无声似的传达品牌信息，首要载体为事情营销；
（3）“工作相关”规律：中心是让消费者感到很“受用”，还要让消费者对你“无处可逃”。
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成功招商的要害要素:（1）赋有竞赛力的形式规划：断定适宜自己的方针招商群，用什么样的办法去找，怎么让他们情愿做；
（2）高效的特许品牌传达系统：对本身实力作出客观的判别，审时度势，挑选适宜的招商战略；
（3）可仿制的盈余样板店：经过样板店让加盟商看到你的优势，了解你的运营理念。
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产品蜥蜴命名法:（1）列出产品所带来的种种优点，描绘出未来购买者的特征；
（2）找出产品营销战略的要点；
（3）发动群众，运用发散式联想，列出至少100个候选品牌；
（4）运用回忆心理学原理，挑选出具有影响力的品牌称号；
（5）马上请求商标注册；
（6）挑出最有威望性的那个品牌称号；
（7）最终进行品牌称号保护性的注册。
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拟定加盟商鼓励方针的指导思想:（1）让加盟商最大获利是加盟商方针的中心竞赛力；
（2）加盟商方针要有连续性、差异性和全面性；
（3）加盟商方针的拟定不能凭空捏造，要脚踏实地；
（4）留意加盟商方针的规范性和导向性；
（5）留意加盟商鼓励方针的配套。
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店面练习的根本准则:（1）练习的内容必定要依照公司共同的练习规则规范内容进行；
（2）要采纳多种练习办法相结合的办法；
（3）培育职工的立异精力；
（4）及时给予职工回馈；
（5）发明杰出的作业学习环境。
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练习需求剖析三方面:（1）个人层面剖析：首要触及常识、技术和情绪三方面的内容；
（2）作业层面剖析：依据职位描绘和任职资历所拟定的作业履行规范来评价职工的实践作业才干与要求之间的距离；
（3）企业层面剖析：对企业理念、价值观等进行剖析，从中找出问题并经过练习来处理。
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练习系统晋级需求剖析法：（1）严重事情剖析法：剖析要害绩效范畴发作的严重不良事情所反映的需求点；
（2）绩效查核剖析法：剖析绩效、立异的问题地点、原因地点；
（3）访谈法：经过访谈了解事务实践运行情况和职工个人需求；
（4）问卷法：查询流程、部分运作情况和职作业业开展信息；
（5）查询法：查询被练习目标的现场体现与希望规范的距离。
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督导评价查核办法:（1）现场查询法：督导人员现场仔细查询门店运营是否契合公司的要求，并具体记载下来；
（2）发问或访谈法：督导现场发问，现场答复；
（3）书面考试或现场操作法：用于查询门店职工对相关常识和才干的掌握情况；
（4）交换督导：分公司交换督导人员，确保督导信息实在牢靠
连锁运营，您是否遇到一下难题：战略不清楚，形式不明；连锁门店“连”而不“锁”？企业堕入人员，资金困局？连锁获利难，门店仿制难？加盟商管控难？规范化系统建造难？想股改，不敢动？股权架构怎么规划？一股独大的走不远，走不稳？职工没有归属感？
