从势同水火，到握手言和，再到风云争霸。苏宁与阿里巴巴的故事，说了不止四年。
2015年，京东强势兴起，催着苏宁与阿里抱团取暖。然后，就有了他们的一次商业协作，互持对方股份。
时刻往后推移两三年，这桩协作生意呈现了裂缝。两边股价的大反差，让苏宁赚得盆满钵满，而阿里则因巨亏而顿失笑颜。
马云亦没预料到的是，现在苏宁要拿着这笔炒阿里股票赚的大钱，与他来场正面交锋。拿下家乐福（专题阅览）我国80%股权后，种子选手苏宁离“第三极”的方针又近了一步。
阿里们，会怕么？
来历 | 家乐福官网
家乐福，补偿苏宁商超短板
半路杀出来的苏宁易购（专题阅览），不久前才把万达百货收入囊中。拿下家乐福，进入传统商超范畴，正下着一盘大棋。
苏宁比永辉更需求家乐福，正如苏宁快消集团总裁卞农所言，“收买将完善苏宁在大快消品类O2O的布局”。
现在，苏宁旗下零售事务包括小店、3C家电、母婴、超市、百货等各种业态。其间，苏宁小店、苏宁易购零售云、家电3C专业店，到2019年一季度门店均超2000家，超市业态规划最小——苏鲜生仅有9家门店。
而作为最早一批进入我国的外资零售，家乐福现在在内地具有210家门店，散布于51个城市，且大都门店开业于攻城略地的黄金时期，占有城市中心商圈和优质物业。
补白：老练商圈——首要商业构成时刻超越5年；新式商圈——首要商业构成时刻在5年内；其他——未划分至商圈内
赢商大数据显现，家乐福内地门店首要坐落一二线城市，占比高达82.5%。
到2018年末，家乐福共有67家门店坐落全国要点19城5万方以上购物中心。其间，60%门店坐落老练商圈，比方深圳福田CBD、成都盐市口、上海徐家汇商圈等。
法度高雅，从高光到式微
苏宁的满意，对应的是家乐福在华 24年命运沉浮。而这全部，早就埋下了伏笔。
家乐福集团1959年诞生于法国，是大型超级商场（hypermarket）概念的创始者。20 世纪，零售途径较少，家乐福首创的大卖场业态有很强先发优势，敏捷浸透全球发达国家商场。
1995年，我国零售刚刚对外开放至食物和连锁范畴。家乐福就此入华，首店落地北京。成为最早入华的外资零售商，享用多重开展盈余。
国家方针层面，各地招商引资给予的地段、税收、人才等方针优惠。带着老练的大卖场运营系统、丰厚的国际化阅历，家乐福敏捷向我国一二线城市浸透。
这一阶段，人均GDP 在1,000~10,000 美元，阅历初级消费晋级。老百姓穿过那个有着法国国旗红白蓝色的大logo，就从小卖部转入大卖场，享用一站式购物和吃喝玩乐归纳体会。
转入21 世纪，跟着全球的零售途径逐步丰厚，沃尔玛、麦德龙、大润发等各大超市规划逐步变大，议价才能逐步变强。
结果是，以收取通道费为主的家乐福议价优势变弱，毛利率水平从职业上游水平渐渐降至职业中游水平。
本钱、功率、体会，是零售三要素。超市职业，两大中心要素不变：
- 天然流量导向型生意，但顾客需求一向改变
超市主营的生鲜、食物、日化多属低客单价即时消费品，决议了“到店”流量的天然高转化率及高附加值。成功聚客为重中之重，要点要看复购率。
- 供给链功率唯快不破，需不断提高
超市职业竞赛格式高度涣散，且全体净利率水平低至2%-3%。必须在竞赛进化中不断提高坪效、人效、周转率、可仿制性等。
超市盈余（2%-3%）=流量×转化率×（复购率+1）×客单价+其他收入-本钱及费用。
2007-2013 年，家乐福我国持续扩张。但电商冲击、顾客习气变迁等要素叠加下，以及一向缺位的供给链和物流系统，家乐福的商业形式现已扛不住了。
不同于沃尔玛重产品运营，重视精选产品、大规划收购、去中间环节，贱价招引顾客的形式，家乐福首要靠资源变现，即依托途径优势位置和流量资源，经过很多的产品衍生收入、转租收入等变现。
数据显现，若除掉汇率影响，2008-2017 年，家乐福我国大卖场坪效从3.0 万元/平米/年下降至1.8 万元/平米/年，CAGR-5.78%，下降速度快于同业。
2014 年起，家乐福我国由盛转衰，我国区经营收入初次呈现负增长。次年，家乐福全面“改造”。
收回本来下放到门店的收购权，设24个城市收购中心和6个配送中心。议价才能变强的一起，进一步揉捏供货商的赢利。供货商关系恶化，从而导致供货商流，供给链短板凸显；
进行全业态门店扩大，推出“Easy家乐福”便利店，自我克制物业购物中心、24小时门店、会员制门店、折扣店。但都由于各种原因，发展不顺。
至此，女神高雅不再，步履一向踉跄，“卖身”是必定。2017 年，公司ROE 为5.7%，仅为沃尔玛的1/3；2018 年上半年，净赢利转负，亏本达5.89 亿，净利率仅为-0.23%。
由于它不能依托本身转型成功：门店面积与密度、品类结构、激励机制三大要素限制家乐福我国的转型。
门店面积与密度的限制：均匀单店建筑面积在1.4 万平米左右，一般坐落城市归纳体的负一楼、或分为两层，购物所需时刻长；到本年1月底，全国24 省市200多家门店对应的单个城市门店密度过低，到家事务规划效应缺乏；
品类结构：家乐福拿手的品类为食物、用品等标准化超市产品，而在聚客效应强的生鲜方面短少供给链和运营才能；
激励机制：作为集权式跨国公司，公司在立异、探究方面的源动力和执行力方面存在缺乏；
当然，与家乐福在华同命运沉浮的，还有买家仍旧奥秘的麦德龙、投入阿里怀有的大润发，及以“协作之名”搭上腾讯的沃尔玛。
归于它们的荣光，暗淡渐显。这时，东方那束光，渐渐亮起。一个归于我国零售业的年代，来了。
